《北京作家》
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《北京作家》2009年试刊第二期
《北京作家》2009年试刊第一期
论读书与读网
作家:毕建伟
读书与读网如同单车与汽车,各有体悟,各有所得。古人品茗读、映雪读、登高读、泛舟读,种种读法羡煞今人。读书本清雅,智慧接古今。古人今人都一样,读书兴起时可以忘百忧,离千愁,妙趣不胜数,今古同理。不同的是,那个缺乏娱乐精神和娱乐环境的时代,古人阅读率肯定好于现在。
当下大家所读书大多功利而实用,读书越来越奢侈,越来越被挤压,这里面有客观环境也有主观原因。如题一般,互联网阅读颠覆了传统的载体,读网的多了,读书的人就少了,就如同骑单车与开汽车的关系。大家需要理解和接受这种改变,因为改变时不能避免的,我们怎么应对呢,我有些看法和读书人与读网人共享。
读书缺少网络的互动与分享,无网可读、可用时,读者间只能笔会、报纸书评间单项和双向交流,往往十几年心仪作家只能神交,距离遥远,读网可弥补这些缺失。读网则无书香,看不到精美的封面、版型、纸张,缺乏手触动纸张的声响与气味,更看不到白纸黑字的万千气象,读书可享受这些优势。读书若骑单车,信手拈来,随心所意,自由自在。一本书可于任何场所观看,可会心默诵,击案称奇,可高声朗读,快意精神。总之,无拘无束,心情飞扬。读网则如驾驶汽车,需有电脑上网,更需有文章上传,阅读成本提高。但海量快速,瞬息间千万文字尽收电脑之中,真道是“网上读一日可抵读书一月”。
读书多则孤,这往往为当下大众所诟病,想起来不乏道理。掩卷沉思,与著书者交流而不与旁人分享,寒来暑往而日甚一日,到头来独思孤想,自乐而矣。不过读书本私事,孤就孤,别过度。读网多则腻,读网者往往天南海北,漫无址地。无事逛网,消遣时光,网络阅读开始于此。读网者常遇读网者,相互对话以至相互攻击,粉丝间党同伐异大行网际,叛离自由分享初旨。中立方浏览网页时,只得哑忍,久而久之,叫人腻味。
当下读网甚于读书而越演越烈,休闲、娱乐成为网络阅读的主题。究其原因,一则图书承载信息的功能基本消失殆尽;二则人
在劳累的状态时往往拒绝接受信息;叁则大多数读者已经不愿意深读经典和思想类作品,即使中国传统读物《论语》,也不想自己读了,要看别人的心得。人的懒惰相当程度上促进了社会的发展,话虽偏激,此理的确。读书成为奢侈品,读网成为大众品,这个发展绝不是良性的平衡。每个深处其间的人都需感受与改变现状。
读网多则读书寡,消磨多则新知少。既读书又读网,想读哪个随心意,不要过度。远离独读,远离辐射,多读书,多分享。遨游互联网络,搜索书中之未有;品茗拜读先贤,论道字里行间。掌握时间精力,两者相得益彰。今人读书读网,同享书香,足要羡煞古人。
新媒体时代的书评无论是以往,还是步入新媒体时代,书评是阅读生态中的重要一环。新媒体时代为更多的人看到书评而提供便利,从实
际角度讲,新媒体有为书评提供更多客观环境的可能性。接下来,我们从网络书评出发,探讨这些客观可能性的美妙之处。
一、垂直
垂直化是一种网站或者网络的新生产方式。网站垂直受众会增加粘性与忠诚,网站频道垂直而可以为分众提供良好环境。沿着这个思路,网络书评如果由一个网站、一个频道垂直承担,那对于网友来说是一个良好体验。
二、分众
垂直之后,内容、栏目、结构、页面变得清晰而便于查找,若按照分众们的需求多开凿出更多细小的垂直栏目和内容,书评好坏不论,这个网络逻辑关系就会给读者与网站经营者带来突破性的使用体验。
三、圈子
分众之后,要让更多有粘性的网友结合起来,要让同质、同类的书评聚合在一起。从我们自身角度来说,新浪圈子中一共7560个读书圈子,每个圈子10人来算,就会有7万多个忠实网友在推荐、创作、分享网络书评。这些圈子为新浪读书的读者提供丰富的书评。
四、社区
比圈子更大的是社区,在社区里面可以让圈子成为单位进行展示、竞争、交流。一个书业动向往往在社区传播,这样的书评传播是最快速、最经得起考验的。
五、互动
有了圈子,更要动起来。网络书评圈子动起来需要规矩与组织,因为圈子是按照主题、作者成立的,所以动起来的需求基本一样,互动的成功性很大。需要网络书评网站、栏目制定活动规矩,并做好人员安排,这样圈子动起来会产生大量的内容,如阅读笔记、书评文章。
六、整合
针对圈子和个体书评的大量产生,需要编辑整合内容,人为进行书评推荐;还存论读书与读网(外二章) 毕建伟作品在各个圈子和个体书评人的整合,需要一个好的组合机制、升级机制、造星机制。从内容、生产者角度实现合理性管理和鼓励。
七、定制
好的内容整合完毕后,未必能符合网络书评阅读者的喜欢,或者未必能全部体现。所以优化搜索,让更多网络书评爱好者能定制书评内容是一种推广手段。
八、植入
好的内容整合完毕后,可以植入书评需求者的视野,我们目前的优秀网络书评会嵌入图书连载专题的内容介绍下,作为阅读前的导读。
九、跨媒体
网络书评的优势是大容量、交互式、多评手,可以动用文字、图像、声音、视频等手段把这些优势都立体发挥出来,其实这些
还不够,若跨媒体合作,如与电视、报刊组合出击,辅以线下和书评专业辅导,一定能找到优秀的书评家、书评团出来。书评:公司“救火队员”引发的内部思索长假前经朋友推荐一本职场小说《第狈种危机》,相信很多人已经看过。阅读过《第狈种危机》的职场中人大多有共同的感受:就是每一个公司都在经历内外问题,永不停歇。在这样环境中会诞生一个或一批能够扭转时运的“救火队员”,他们往往临危受命、马不停蹄、另辟蹊径、纵横捭阖、曲线救国,最终不辱使命,创造奇迹。这些令人敬佩的救火队员在庆功会上的光辉往往让人眩目,但我们不想讲述一个个离奇的救火故事,我们希望反思这类事件本身,这种思索我们显然要从内部分析起。
一位资深的媒体经管人说过一句话:公司真正的危机在于内部,内部真正的危机在于管理。救火队员的诞生绝对是一次次偶然。就像《第N种危机》中的柴扉一样,在MSG众多层级中他是一个基层的“品推”经理,成长自一线。与之同样资历和职位的对手德立克,她的上级是品推部负责人贺劲宇,上级的上级是大中华区市场总监康臣。当然MSG还有横向的两条线分别为MSG中国公司和MSG中国代表处,各有BOSS盘横。书中故事很多,我们只取两个事例分析我们关注的问题。
“马约卡”上市发布会是一个典型案例,介入的势力包括MSG全球副总裁、全球品推经理、康臣、贺劲宇、柴扉,最集中的矛盾点为“选址事件”。康臣的是不顾柴扉、贺劲宇分析一意孤行选址天坛,意图造就一个轰动效应让自己稳稳升座亚太总监位置。而来自一线的柴扉更多分析的是活动的可操作性因而持有异议。在康臣内定的公关公司负责人的一句“钓鱼台即等同美国白宫”的说法,让全球品推经理当场敲定此处。这一轮的场地博弈开始了,我们看看各方的态度:柴扉很希望全球品推经理能说服康臣,显然这是不太可能的;柴扉的直属上司贺劲宇是个明白人,虽然站在柴扉的立场上判断但显然想把自己撇清,不愿介入;MSG全球副总裁不想为难全球品推经理和康臣两位大将,将皮球踢给执行者;康臣为了达到“天坛梦想”将柴扉卖出来;柴扉最后成为全球副总裁支持全球品推经理的牺牲品,并彻彻底底在康臣那里成为叛臣贼子。
短短一个故事,我们不难看出职场“救火员”的艰辛与无奈,为何造成MSG五个层级的矛盾,为何要开一个全球电话会议才能解决这个场地问题,事情是否有更简单的处理办法,抑或问题能否得到避免。带着这些问题,不得不反思一下造成这个境况的原因,笔者认为最核心的两个问题是:价值观和方法论。我们逐条分析五个层级的问题:
第一、价值观。“屁股决定脑袋”这句俗语生动揭示了位置决定思维角度。MSG全球副总裁的价值观显然是平衡,这也是每个管理者都奉为第一的价值观,这无可厚非。在一个公司,只要平衡成本不高,这个价值观是正确的;全球品推经理的价值观是把事情做对并保持控制力;康臣的价值观明显是站在自己的私利上;贺劲宇的价值观是即使直属手下赴火也要明哲保身;柴扉的价值观最单纯,要把事情做好。
基于五层五个角色的价值观不同,所以造成决策的困难。最核心的分歧还是康臣,作为独立中层基于自己升职的考虑,而将上级下级架在不上不下的位置上。虽然一个简单的选址事件,却告诉我们,一个公司减少内耗的最好办法是统一意识,是对具体意识细节的统一。如果MSG各级员工都本着任务的可操作性为决策的第一原则,将会有一条明文法度对抗类似康臣这样的很有权力的中层。
第二、方法论。“凡事都有破解之法”。MSG之所以弄到全球副总裁开电话会议决策一个发布会的地点问题,暴露出一个书中隐情,全球品推经理与康臣一定就此事情有过直接交锋,一个“天子近臣”、一个“封疆大吏”谁也不愿意服软,使一个本来不复杂的判断由于个人的出发点不同而不可调和,最后“近臣”告知了全球副总裁,才有这出电话会议。在这里最清楚时局的是贺劲宇,他一下子能
猜出结局,在开罪自己上司和缴出自己手下的两难中,他选择了后者。这个选择是否最好很难说,一个角度是隔离自己于局外,可以让层级更简单而决策更有效率;另一个角度是让自己的手下很孤立无援,并陷于“四处烈火”之境地。
这一事件的发生,显然是层级过多所致。职权划分暂且不议,如何避免或减少这种问题出现,那就是给出一个统一的方法论。如一个决定产生分歧的时候,所有涉及层面将有独立平等的阐述权和投票权,甚至给那些久经考验的“救火队员”更多的权力,通过良性争辩、少数服从多数,确认最终结果。有人一定反对说,实际中很难操作。但笔者的公司也常常遇到此类问题,我们在统一意识和原则的基础上,采用良性争辩、少数服从多数的方法确实解决了很多悬而未决的问题。基于此例,大家不妨尝试一下,结合公司的实情进行改造,创造出自己公司的管理决策机制。
基于以上分析,公司内部环境决定着“救火队员”的数量与存在时间。各家“救火队员”往往有以下几个特点:一是基层或是草根,二是身经百战的老员工,三是一朝为“救火队员”往往陷入无限重复的境地,四是“救火队员”一般会因妒而被内耗牵累。
所以,一个良好公司要尽量减少“救火队员”的出现数量和存在时间,让更多全面类型的员工出现,同时减少公司内耗和错误决策,让员工有更好的环境应对外部竞争和“外火”。